Praten over strategie, hoe doe je dat en welke vragen stel je dan?

Strategie; sommige or-leden smullen van het onderwerp, anderen vinden het maar vaag en oninteressant. In workshops stel ik wel eens de volgende vraag aan or-leden. “wie vindt dat strategie een onderwerp van de or is”? Meestal steekt meer dan 70% een hand op. Uit een klein onderzoek op sociale media (januari 2017) zegt zelfs 86% ja op deze vraag!

Het is aannemelijk dat menig or-lid vindt dat de or op strategisch niveau zeker mee moet kunnen praten. Dat betekent dus ook dat or-leden kennis moeten hebben van strategische vraagstukken. Maar wat houdt het begrip strategie nu in ? Wanneer en hoe ga je als or het gesprek hierover aan met je bestuurder? Wat vraagt dat van or-leden zelf qua kennis en vaardigheden?

Hoe voer je een strategische gesprek en welke vragen stel je dan?

Een strategisch gesprek begint bij een goede voorbereiding van de or en een pro-actieve houding tijdens het gesprek zelf. Uiteraard stel je de ‘juiste strategische vragen’ en vraag je door zodat er een dialoog op gang komt.

Aan de hand van de volgende onderwerpen en gerichte vragen kun je een strategisch gesprek op gang brengen. Hieronder 4 vragen die je kunt gebruiken.

Vraag 1 : Zal de strategie de markt verslaan?

Alle bedrijven opereren in een markt omgeven door klanten, concurrenten en potentiële nieuwkomers die allemaal hun positie willen verbeteren.

Het is van belang de beste ‘speler’ te worden en daardoor het verschil te maken. Goede strategieën benadrukken het verschil ten opzichte van concurrenten en potentiële nieuwkomers. Vraag goed door na het stellen van deze startvraag. B.v. wat zijn onze voordelen t.o.v. dan van de concurrenten’ maar ook ‘hoe wordt gereageerd door de bestuurder op plotselinge veranderingen in die markt’.

Vraag 2 : Welke voordeel heeft ons bedrijf t.o.v. de concurrenten?

Concurrentievoordeel ontstaat uit twee bronnen: positievoordelen en speciale bekwaamheden.

Bij ‘positievoordeel’ zijn gevestigde spelers per definitie in het voordeel. Zo ontstaan een verschil tussen outsiders en insiders. Een voorbeeld waren de grote opleidingsinstituten die in het verleden de GBIO subsidie ontvingen en daardoor met korting trainingen konden geven aan ondernemingsraden. Zij beheersten met 85% de markt. Nieuwkomers, meestal met vernieuwede ideeën hadden dit voordeel niet en bleven lang de outsiders in de markt.

Tevens gaat het om het bezitten van ‘specifieke bekwaamheden’, dat grote en unieke voordelen oplevert. Iets wat het bedrijf bijzonder goed doet, zoals innoveren. Een voorbeeld is Coolblue. Aan hun succes lijkt maar geen einde te komen. Jaarlijks verdubbelt de omzet en zijn er voortdurend nieuwe medewerkers nodig. Op alle fronten wordt in de online markt geïnvesteerd met als uitgangspunt behoeften en wensen van de klant.

Vraag 3: Loopt de organisatie met de strategie voorruit op trends en ontwikkelingen?

Continue ontstaan nieuwe trends stilstaan betekent achteruitgang. Een grote innovatie of plotselinge verandering in regelgeving kan de branche flink opschudden. Voor bedrijven die voorop lopen zijn veranderingen een kans op opnieuw hun strategie op de veranderende omgeving af te stemmen. Om dat te doen moet je goed blijven kijken welke trends nu echt belangrijk zijn. Tevens moet je een goed beeld hebben wat nieuwkomers en concurrenten aan het doen zijn.

Vraag als or door en probeer er achter te komen hoe je bestuurder hiermee bezig is. Is er een goed beeld van nieuwe trends en ontwikkelingen? Worden hieruit conclusie getrokken voor de eigen organisatie? Zo ja welke dan?

Vraag 4: Zit de overtuiging om de strategie ook echt uit te voeren in de ‘bloedbaan’ van degene die deze uit moeten gaan voeren?

Laat je niet verblinden door gloedvolle presentaties. Het gaat erom dat er genoeg draagvlak is bij leidinggevenden die de strategie moet gaan uitdragen en zich er mee moet gaan verbinden. Omdat de strategie vaak van de top uitgaat, zij niet gewend zijn aan veel tegengas wordt dit vaak vergeten. Vraag kritisch door en vorm als een or een goed beeld van de mate van draagvlak binnen de organisatie en de noodzakelijke veranderingen.

Vraag 5 : wordt de strategie vertaald in een actieplan.

Heeft de bestuurder gezorgd voor een actieplan. Weet iedereen wat te doen?

Tot slot

Er is geen concrete agenda maar dat betekent niet dat je onvoorbereid het gesprek aangaat. Van een strategische rol van de or komt dan niet veel terecht. Stel je pro-actief op en laat je niet verleiden tot het luisteren naar een monoloog over cijfers en toekomstplannen. Maak zelf vooraf een or-analyse en verdiep je in beleidsstukken en jaarplannen. Dwing jezelf niet op details te letten maar juist te kijken naar de grote lijnen. Kijk met een ‘frisse en kritische’ blik naar stukken, bevraag je achterban en hou je ogen en oren open.

Het artikel is verschenen in or&communicatie januari 2017

Lees hier het hele artikel 32. Meepraten over strategie

Gebruikte bronnen

1. Chris Bradley, Martin Hirt en Sven Smit “ Hoe sterk is uw strategie? Tien testen . Management Executive mei/juni 2011
2. Wanne van den Bijlaardt. In gesprek over de grote lijnen. Haal meer uit het Artikel 24 overleg. OR&communicatie december 2015
3. Open Universiteit; Module Strategie en marketing